Vos collaborateurs vont sauver votre transformation !

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Retour sur un workshop spécial organisé par Nextmodernity le 27 juin dernier autour de nouvelles approches agiles, collaboratives et outillées qui visent à faire de tous les collaborateurs, frontline workers et champions compris, de véritables atouts pour transformer durablement et efficacement l’entreprise.

L’importance d’une vision partagée, l’usure des collaborateurs et la nécessité de changer aussi les comportements

Les volontés sont là mais la transformation reste à faire en profondeur et durablement pour permettre aux organisations de réussir. Notamment en pilotant cette transformation par une vraie vision partagée, mais aussi en changeant réellement les modes de travail, et en résolvant le manque de confiance envers le management par une meilleure ouverture et collaboration. Un autre constat porte sur la difficulté d’engager certains collaborateurs dans cette période de transformation (lutter contre l‘usure liée à des programmes de transformation successifs) mais aussi comment utiliser l’énergie positive des nouveaux arrivants pour bouger les lignes de l’entreprise. L’une des difficultés majeures restant de convaincre les comités exécutifs et autres organes de direction de la nécessité de changer les comportements et les pratiques y compris pour eux-mêmes, et ainsi replacer l’humain au centre de tout projet… y compris celui d’avoir le courage de revoir son business model.  

Des Frontline Workers à reconnecter à l’entreprise, acteurs moteurs dans l’innovation de services

Concernant les Frontline Workers, un des sujets de la matinée, ils sont naturellement exposés aux changements quotidiens mais l’ambiguïté est de savoir s’ils sont connectés à l’entreprise, à la stratégie, au sens, aux objectifs. Ils sont trop souvent encore les grands oubliés alors même qu’ils sont en capacité de créer de la valeur et de l’innovation de service. La question étant : que peut apporter cet engagement terrain en tant que personne ? De la reconnaissance ? Une augmentation ? Nombre d’entre eux n’y croient pas. Des solutions doivent être mises en œuvre sous peine de voir émerger des problèmes de lâcher prise et de crainte d’être inutile.

Un réseau de champions internes doit évoluer avec la stratégie de l’entreprise

Pour les champions, la problématique réside dans le fait de ne pas institutionnaliser ces rôles mais d’encourager, de donner des moyens et d’activer les initiatives. Être champion c’est un rôle qui doit aussi évoluer avec la stratégie de l’entreprise : cela ne se décrète pas, cela se vit et se stimule. Comme mettre en place un réseau d’ambassadeurs pour piloter un dispositif visant à adopter de nouveaux usages et de nouveaux modes de travail associés. Mais attention à être pertinent dans la mise en place de ce type de réseau, dont les membres sont encore trop souvent désignés volontaires ou au hasard. Ne pas accompagner la démarche ne peut mener qu’à l’échec. Ces référents doivent être reconnus et valorisés pour gagner en légitimité et accompagner au mieux leurs collègues dans une relation gagnant-gagnant sans barrière ni frontière. Mettre en place des chroniqueurs internes par exemple, qui réalisent des interviews de collaborateurs (et pas de managers) nourrit au mieux une démarche d’ambassadeurs en célébrant les succès et en valorisant les initiatives. La communication interne a son rôle à jouer pour activer ces démarches de conduite du changement de manière informelle et locale, les managers étant une fois de plus les prochaines cibles à activer positivement.

La prise en compte des Soft Skills comme réponse à l’activation du changement

Intégrer la dimension de développement des Soft Skills (compétences comportementales) doit répondre à 3 impératifs garants du succès de la transformation : 1) le milieu / l’environnement dans lequel le collaborateur évolue c’est-à-dire être autorisé à faire et agir, 2) avoir envie de se développer et progresser et 3) bien sûr en avoir la capacité.
Cette démarche s’apparente à une logique de compagnonnage à mettre en œuvre pour développer les personnes et ainsi mettre en action ces compétences comportementales au service de la performance de l’entreprise mais aussi du bien-être de chacun.
La démarche menée par Nextmodernity pour Axa France en témoigne. Sur la base d’une volonté de la direction du marketing et de la distribution, face aux changements de ses métiers, produits et l’arrivée de nouveaux concurrents, l’entreprise a considéré que seuls les collaborateurs et leurs managers sont le mieux à même de s’adapter, et doivent donc être renforcés, rendus plus autonomes, leaders et créatifs. Un parcours personnel accompagné et blended a donc été mis en œuvre durant plusieurs mois permettant ainsi aux collaborateurs concernés de prendre conscience de leurs talents, missions et valeurs et de se renforcer tant au niveau personnel que professionnel. Les principaux résultats ont été chez ces collaborateurs de gagner en confiance en soi, en capacité à travailler en réseau, en prise de recul, et en autonomie.

1) le milieu / l’environnement dans lequel le collaborateur évolue c’est-à-dire être autorisé à faire et agir, 2) avoir envie de se développer et progresser et 3) bien sûr en avoir la capacité.
Cette démarche s’apparente à une logique de compagnonnage à mettre en œuvre pour développer les personnes et ainsi mettre en action ces compétences comportementales au service de la performance de l’entreprise mais aussi du bien-être de chacun.
La démarche menée par Nextmodernity pour Axa France en témoigne. Sur la base d’une volonté de la direction du marketing et de la distribution, face aux changements de ses métiers, produits et l’arrivée de nouveaux concurrents, l’entreprise a considéré que seuls les collaborateurs et leurs managers sont le mieux à même de s’adapter, et doivent donc être renforcés, rendus plus autonomes, leaders et créatifs. Un parcours personnel accompagné et blended a donc été mis en œuvre durant plusieurs mois permettant ainsi aux collaborateurs concernés de prendre conscience de leurs talents, missions et valeurs et de se renforcer tant au niveau personnel que professionnel. Les principaux résultats ont été chez ces collaborateurs de gagner en confiance en soi, en capacité à travailler en réseau, en prise de recul, et en autonomie.

En résumé, et pour paraphraser une citation de Winston Churchill, pour s’améliorer il faut changer. Donc pour être parfait, il faut avoir changé souvent. A condition cependant d’en avoir la latitude, d’en avoir envie et la capacité, et d’en connaitre le sens.

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