Pourquoi mesurer la performance du réseau social lui-même? Pourquoi ne pas plutôt mesurer la contribution du réseau social à la performance de l’entreprise et à ses objectifs business? Ne serait-il pas plus intéressant de mesurer l’efficience?  Ce plateau HR Channel TV nous éclaire sur ces questions et donne quelques pistes de réflexion dans vos projets de transformations 2.0.

Merci aux intervenants pour leurs témoignages et leurs éclairages : Nicolas Rolland (@nicolasrolland), Bertrand Duperrin (@bduperrin) Jean-Jacques Arnal (@jjarnal), Frederic Bascunana (@fredbascunana), Xavier Aucompte (@xaucompte)

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Lundi 22 mai 2011, le constructeur automobile Toyota Motor Corp. et Salesforce.com, basée à San Francisco, ont annoncé leur alliance pour lancer « Toyota Friend », un réseau social réservé aux propriétaires de Toyota, qui fonctionne comme les tweets sur Twitter.

Lors d’une démonstration dans un showroom à Tokyo, le propriétaire d’une Prius plug-in hybride a reçu un texto envoyé par sa Prius, appelée « Pre-Boy », qui lui a appris qu’il devait en recharger la batterie pendant la nuit.

Et quand il a branché sa voiture sur le secteur, elle lui a envoyé, « La recharge sera terminée à 2h15 du matin. Ca ne pose pas de problème? A demain. »

D’après le constructeur, les échanges peuvent rester privés, être partagés avec d’autres utilisateurs du « Toyota Friend », ou encore publiés sur Facebook, Twitter, et autres.

Les entreprises n’ont pas donné de détails quant à la gestion de la technologie, et notamment du contenu des dialogues avec la voiture parlante. Mais les responsables affirment que les messages de la voiture seront automatisés et liés au détecteurs installés dans le véhicule.

Si la voiture doit passer au contrôle technique, par exemple, le propriétaire en sera averti via « Toyota Friend », qui le connectera automatiquement à un concessionnaire, et prendra un rendez-vous.

Les investissements dans le projet s’élèvent à 442 millions de yens (3,8 millions d’euros) pour Toyota, 335 millions de yen (2,9 millions d’euros) pour Microsoft, et 223 millions de yens (1,9 millions d’euros) pour Salesforce.com.

Un grand nombre de voitures sont équipées avec des outils de navigation et de connexion à Internet, et peuvent fonctionner comme des appareils mobiles, à l’instar d’un iPhone ou d’un Blackberry.

D’après Toyota, le service, construit sur une plate-forme open-source en cloud, la spécialité de Salesforce.com, ainsi que sur la plate-forme de Microsoft, sera lancé au Japon en 2012 et sera ensuite disponible dans le monde entier, d’abord dans des véhicules électriques et des plug-in hybrides.

Ces voitures de nouvelle génération doivent-être rechargées. Les conducteurs ont donc besoin d’informations en temps réel, comme le niveau de la batterie de leur voiture et la localisation des stations de rechargement, et ce plus que les propriétaires de voitures à essence.

Akio Toyoda, le président de Toyota, un fan de courses automobiles, déclare qu’il « parle » toujours avec sa voiture lorsqu’il fait des tours de circuit.

Vu la popularité des réseaux sociaux, les voitures et leurs constructeurs devraient faire partie de ces interactions en ligne, dit-il.

« J’espère que les voitures pourront devenir amies avec leurs utilisateurs, et que les clients verront Toyota comme un ami », a-t-il déclaré.

Le P.-D.G. de Salesforce.com, Marc Benioff, a déclaré que les réseaux sociaux peuvent ajouter de la valeur aux produits et aux entreprises. Cela peut aussi aider Toyota à récolter beaucoup d’informations et pas seulement sur leurs acheteurs, mais aussi sur comment se comporte la voiture, a-t-il dit.

« Je veux une relation avec ma voiture de la même façon que mes amis et moi avons une relation sur les réseaux sociaux », a-t-il déclaré.

Toyoda, qui a toujours été intéressé par la télématique, ou l’utilisation d’Internet dans les voitures, a multiplié les alliances avec de nouveaux types d’entreprises, y compris avec le constructeur de voitures électriques de luxe, Tesla Motors, partenariat qu’il a annoncé l’année dernière.

Dans la carrière agitée de Toyoda en tant que président, les partenariats avec les entreprises du Web sont un rayon de soleil. Il fait face à une défiance croissance sur la fiabilité et la transparence de Toyota, à cause des rappels généralisés qui ont commencé il y a deux ans, peu après son entrée en fonction, et qui concernent maintenant plus de 14 millions de véhicules.

Traduit et adapté depuis un article de Yahoo News

Dans cet édito pour le blog du Monde et IBM Richard Collin, directeur associé de Nextmodernity, présente le concept de la Next Entreprise: l’entreprise en beta permanent capable d’évoluer avec son environnement.  Voici un extrait de l’article :

La next entreprise, c’est le nouveau modèle de l’entreprise, une entreprise en évolution permanente comme les logiciels. Encore faut-il se doter des instruments, réflexions, outils et analyses requis pour cette nécessaire transformation.

Il convient de relever les nouveaux défis de la complexité de cette entreprise nouvelle et d’assembler les premières pierres de l’édifice qui reste à ériger. Celui du modèle de création de valeur et du fonctionnement de l’entreprise nouvelle dans un monde ou l’énergie et la matière, les ressources et les ingrédients de base de l’ère industrielle que nous laissons peu à peu derrière nous, laissent place à l’information – la nouvelle énergie – et à la matière grise que chacun active.

Ressources inépuisables, activées et disponibles, grâce aux technologies culturelles et de l’esprit que sont devenues les technologies 2.0 et du social media, qui nous invitent à penser autrement aussi bien le travail, le management, l’innovation, la production, les processus et l’organisation que les nouveaux modèles de création de valeur.

LES SALARIES AU COEUR DE LA TRANSFORMATION

L’entreprise 2 .0, avec ses indispensables processus d’innovation et de collaboration revisités, est cette entité vivante et particulière dans laquelle chacun des collaborateurs (re)devient l’artisan de toute solution. A l’heure où les métiers deviennent de plus en plus tacites, l’enjeu pour chacun n’est-il pas de mettre dans son propre contexte, les informations nécessaires pour résoudre les problèmes qui se posent ?

Flux d’information et communication permanents qui mettent en solution les problèmes s’appuyant sur la connaissance incarnée et portée par tous et chacun… On commence à comprendre pourquoi la collaboration, l’innovation et les processus qui deviennent 2.0 s’appuient de plus en plus sur une approche sociale, voire anthropologique de l’organisation.

Nicolas Rolland, directeur de la prospective sociale du groupe Danone, pilote du programme Danone 2.0 et qui contribue comme chercheur associé aux travaux de l’Institut de l’Entreprise 2.0, indique quant à lui le chemin à suivre pour cette démarche sociale de transformation et d’appropriation des nouveaux processus : renforcer et développer les aptitudes et les comportements en matière de réseau et d’adoption des valeurs de confiance ; ensuite redéfinir l’organisation et déployer des logiques transversales ; enfin imaginer et déployer les usages des technologies de l’information.

Au stade particulier que nous vivons tous, d’une co-évolution, accélérée et pas toujours comprise, des technologies, des modèles d’organisation et de management, et des modèles de création de valeurs et de mesures de la performance, il convient de prendre un peu de recul pour savoir comment l’homme et la femme qui sont devenus le facteur lent de cette fulgurante évolution, puissent trouver le sens, le plaisir et l’intérêt pour y contribuer activement.

De plus, il devient chaque jour plus évident que la création durable de richesses et leur distribution dans une économie qui s’appuie de plus en plus sur l’innovation – produits, services et organisationnelle – et la capacité de tous et chacun à mobiliser compétences et connaissances, conduit à revisiter les bases de nos modèles économiques.

MYTHE OU REALITE ?

L’évolution en cours d’une économie de la transaction marchande de biens matériels, vers une économie à inventer, s’appuyant sur l’usage, l’innovation de services et la transaction-partage de biens immatériels, souligne autant qu’elle révèle, les multiples paradoxes que nous devons là aussi confronter.

Retrouvez l’intégralité de l’article sur le blog du Monde

Peut-on faire confiance au médicament ? C’est la question que pose le LEEM (Les Entreprises du Médicament) à l’occasion de la 4ème semaine du médicament.

En vue d’introduire le débat et de sensibiliser le grand public au fait que les médicaments ne sont pas des produits comme les autres, le LEEM a lancé une campagne Internet mettant en scène l’étonnant personnage Bernard Meddoc qui vise à faire réagir face à la contrefaçon des médicaments.

Du 12 au 22 octobre, le débat est ouvert sur debat.confiancemedicament.com au sein duquel Nextmodernity a mis en place un  espace de débat et de dialogue avec l’aide de blogSpirit

Cet espace  a pour but d’ouvrir le débat sur 5 grands thèmes : fiabilité, transparence, crédibilité, innovation et responsabilité du médicament.  N’hésitez pas à venir poser vos questions aux spécialistes de l’industrie pharmaceutique et à participer au débat.

En entreprise, milieu plus limité et plus centré qu’Internet, les usages du Web 2.0 revêtent une autre forme, qui pourraient presque nous convaincre que nous pouvons avoir les qualités du Web 2.0 sans en subir les défauts. Le Web 2.0 en entreprise se conjugue à un système sous-jacent qui induit au moins six différences importantes : 

1.  On sait qui parle (ou écrit) : les contenus sont signés d’un vrai patronyme, pas avec un pseudo. Les informations conduisent à un collaborateur identifié. Tous font partie de l’entreprise ou de son environnement proche. 
2. On sait à qui on parle : qui lit vos notes, consulte votre profil, etc. 
3. Les objectifs sont partagés : la réussite de son entreprise, de son projet, de sa communauté d’expertise (même si les moyens ne le sont pas toujours). 
4.  Les langages sont communs ou voisins, ce qui facilite la compréhension et laisse plus de place à l’implicite. 
5. Les utilisateurs sont dans une dynamique de projets et de résultat : leurs productions, leurs lectures et leurs parcours sont orientés par cette dynamique. 
6. L’organisation et la hiérarchie influent sur les usages : orientent, structurent, mais peuvent aussi inhiber ou biaiser les comportements.